Si bien la entrevista sirve para comprobar si tu perfil corresponde al puesto mediante un juego de preguntas y respuestas, el entrevistador a veces utiliza métodos inusitados para averiguar otras cosas. Tras las habituales preguntas sobre tu formación, tus defectos y cualidades, tu historial y tus expectativas sobre el puesto, de repente puede surgir una pregunta que te deje sin habla y que te desestabilice. Pues bien, de eso se trata: de evaluar tu reacción frente a una situación imprevista.

Hablemos del «¿Qué puede decirme de usted?»
Esta pregunta suele hacerse al principio y puede llevar trampa, así que sé prudente con lo que digas. Los primeros segundos son a veces determinantes para que tu interlocutor se haga una opinión de tu verdadera motivación por el puesto. Debes ser convincente y preciso –si te alargas esto puede aburrir a tu entrevistador– y demuestra que tú eres la persona que mejor responde a las expectativas del empleador como lo demuestran tus valores, tu experiencia, tu motivación y tus capacidades de organización y de adaptación.

Muestra lo mejor de ti
Prepárate con cuidado los puntos «débiles» de tu currículum: mucho tiempo en el mismo puesto, ausencia de promoción, despido, cambio frecuente de empleo… El hecho de contestar a tales preguntas demostrará tu dominio de la situación y que no te dejas impresionar así como así. Elabora una respuesta que presente el lado positivo de las cosas, poniendo de realce tus experiencias, por ejemplo de este modo: «Es cierto que permanecí en el mismo puesto durante cinco años, pero mis responsabilidades fueron ampliándose de manera constante». Ni se te ocurra hablar mal de alguien, mentir, acusar a otros de tus decepciones o quejarte.

Cinco preguntas con trampa, entre otras…
Entrénate a contestar a esta lista –no exhaustiva– de preguntas «con trampa» para no quedarte sin voz llegado el caso. Hazte esquemas de respuestas para estar preparado ante cualquier eventualidad.

¿Cómo trabaja bajo presión?
Sé profesional: explica que el estrés no supone ningún problema y que éste forma parte de cualquier trabajo, e ilustra tus propósitos con vivencias personales. Explica cuáles son tus trucos para relajarte y evacuar tensiones. Añade incluso que la presión es un medio muy útil para potenciar la eficacia.

¿Dónde se ve usted en un plazo de cinco años?
Demuestra que tienes un proyecto profesional contundente, que deseas progresar y que puedes proyectarte en un futuro a medio plazo. La ambición, si es razonable, siempre se valora. Demuestra asimismo que conoces la realidad del mundo laboral (rotación, formación a lo largo de tu vida profesional) y que eres capaz de adaptarte a un entorno cambiante.

¿Prefiere trabajar solo o en equipo?
Todo depende del puesto que te propongan, claro está, pero de manera general la soledad no es plato de gusto para ningún empleador, ya que actualmente el trabajo colaborativo es nuestro pan de cada día. Tu entrevistador quiere saber cuáles son tus capacidades de adaptación como líder o como miembro de un equipo.
Coméntale tus buenas experiencias en este campo, incluso fuera del contexto laboral (actividades deportivas, culturales, asociativas, etc.).

¿Cómo organiza su tiempo?
Enumera ejemplos concretos, demuestra que eres una persona organizada y que no te dejas apabullar por el trabajo, y añade cómo te organizas para poder llevar a cabo todas tus tareas en el plazo previsto. Y por qué no ilustrar tus ejemplos contando una jornada habitual…

¿Qué conclusiones saca usted de nuestra entrevista?
No hagas comentarios demasiado halagadores… Modera tu vocabulario. Contesta simplemente que la entrevista te ha parecido interesante y explica por qué lo piensas. Insiste sobre la profesionalidad y la calidad del diálogo, y concluye diciendo que la entrevista ha servido para motivarte si cabe en tu voluntad de formar parte de la empresa.
Especial para mujeres
La pregunta, formulada de manera más o menos sutil o camuflada, sobre las previsiones de cara a una posible maternidad es frecuente cuando se trata de mujeres jóvenes. Explica que esto no entra dentro de tus proyectos a corto plazo ya que es lo que el empleador quiere escuchar. Una vez que tengas el puesto, las cosas pueden cambiar ya que habrás demostrado tus capacidades organizativas. Si ya tienes hijos, y si se reitera la pregunta sobre la gran disponibilidad que requiere el puesto para el que postulas, puedes contestar que eres une persona bien organizada y que hasta el momento siempre has conseguido conciliar tu vida laboral con la familiar.

La evaluación de un curriculum no es algo que se pueda explicar en un libro fácilmente. Ciertamente existen en el mercado numerosas teorías sobre cómo confeccionar un CV. Pero a la hora de evaluar a una persona a través de este instrumento, la verdad es que no se puede ofrecer ninguna teoría infalible.

Buenas intenciones
Se parte de la base de que cuando alguien gasta su dinero en buscar a un buen candidato, lo mínimo que espera es que éste le dure. De poco le puede servir que llegue a su empresa la persona más maravillosa del mundo si en unos meses se va a ir. Así pues, el curriculum y la persona han de reflejar la intención de permanecer. Lo peor es el curriculum de aquel que se sabe que si acude a una entrevista es porque está desesperado y que, en estos momentos se agarraría a un clavo ardiendo con tal de trabajar.

Cartas sinceras
Nada de cartas suplicantes o excesivamente peloteras, lo mejor es ser como uno es. Y nada de presentarse a un trabajo si no se cree cualificado o no reune las condiciones mínimas exigidas. La costumbre de enviar el CV por mailing, es decir de manera indiscriminada es uno de los mayores errores que se puede cometer, ya que el quien lo va a evaluar tiene muy claros los criterios de selección y no se dejará tentar por otras opciones.

Experiencia relacionada
Para convencer al seleccionador de que uno es realmente bueno, a pesar de que en su CV el epígrafe de EXPERIENCIA carezca de sentido lo mejor es dotarse de una gran cantidad de prácticas, o de trabajos que tengan relación en lo posible con las aspiraciones de cada uno. Y, por supuesto demostrar que hemos sido capaces de desarrollar nuestras habilidades en diferentes campos, habilidades que tienen alguna relación con el puesto ofertado.

El sueldo en segundo plano
En cuanto a las peticiones salariales por escrito, es decir lo que se llama "pretensiones salariales", están fuera de lugar. Cierto es que lo ideal es que a uno le paguen, más que nada por orgullo profesional, pero si no puede ser así lo mejor es dar por zanjada esa cuestión. Es un tema que ya llegará.

Un CV sin segundas
Los CVs no deben ser un instrumento para presionar en el actual lugar de trabajo. En ocasiones tenemos la tentación de enviar un CV para presionar a nuestro actual jefe. Pero por poco o mucho que quiera conseguir el CV es infomración personal que debemos poner a disposición de otro solo con la clara intención de trabajar en serio. Usar un envío como forma de presión en nuestra empresa no sirve para nada porque el consultor suele ser lo suficientemente hábil como para distinguir las intenciones reales de los candidatos, tanto en un CV como en una entrevista personal.

Actitud y disposición
Una de las características más valoradas en un CV es la disposición del candidato para el trabajo. No importa a estas alturas si se ha sido camarero o dependiente de comercio o cualquier otra función que no tenga mucho que ver con los estudios realizados. Lo importante es demostrar que se es una persona dispuesta, trabajadora y alguien a quién no se le van a caer los anillos por hacer algo más que lo que se presupone a las funciones inherentes al puesto para el que se ha sido contratado. Es cuestión de tener actitud para el trabajo.

Sinceridad y claridad
Tratar de ser natural, ser uno mismo es la base de una buena evaluación. El seleccionador sabe qué es lo que quiere y necesita, por lo tanto cuanto mejor conozca a un candidato a través de su CV mejor le encajará la persona en vivo. En estos casos lo más indicado es no ir a la desesperada porque se puede pagar a la larga con un despido rápido, traumático e innecesario. De poco sirve recibir muchas llamadas para puestos que no nos interesan, lo ideal es acudir a las citas de las que realmente se puede obtener algún provecho.

Por lo tanto, a la hora de redactar un Curriculum lo único que realmente hay que tener en cuenta es que el seleccionador tendrá que leer muchos antes y después que el vuestro. Tratad de ser lo más claros posible y no inventeís la vida de un ser magnifico e insuperable que en ningún caso sereís vosotros. Ni falta que os hace.

El primer cliente de una empresa es el empleado. Para conseguir que se quede será necesario cuidarlo y mimarlo. Cinco son los factores claves de la fidelización.

"Cada vez es más difícil que los empleados sean leales, y las pocas firmas que lo consiguen están llamadas a liderar el mercado", se leía en una columna de The Wall Street Journal este año. Aunque muchos directores de recursos humanos desconocen las claves más recónditas que mueven a su gente a contenerse ante una oferta mejor, la mayoría de los expertos señalan cinco aspectos que el empleado suele tener en cuenta:

• ilusión
• motivación
• la situación del mercado
• el compromiso mutuo y
• las posibilidades de rotación y cambio.

La motivación

Según la consultora Hay Group, la mayoría de las empresas no son capaces de motivar a su gente. En la actualidad, el 73% de los empleados se siente frustrado en su empresa; el 53% cree que la empresa no valora sus capacidades, y el 49% no ve expectativas de desarrollo profesional en su organización. "Muy pocos se levantan hoy contentos para ir a trabajar, y esto provoca que trabajen menos y peor" afirma Juan Carlos Cubeiro, director europeo de Gestión de Competencias de Hay Group.

Mientras, en el mercado se ha puesto difícil encontrar determinados tipos de perfiles profesionales, lo que ha provocado que se disparen artificialmente los salarios. A esta sobredemanda de trabajo se le suma un negocio que ha surgido a partir de los años 70: las empresas de cazatalentos (headhunting), que captan directivos y profesionales del más alto rango, muchas veces robándoselos a las competencias.

Los headhunters, dice Helmut Neumann, presidente de la empresa de cazatalentos Neumann Internacional, son "expertos en mecanismos de motivación profesional, y su misión es doble: presentar a la empresa cliente al profesional o directivo que necesita y, sobre todo, convencer a esa persona de lo interesante de trabajar allí".

Como dicen los hermanos Joseph y Jimmie Boyett, de la consultora Boyett & Associates, "un empleado que no sienta que trabaja para sí mismo difícilmente dará todo de sí por la empresa". Por esta razón, la gestión basada en el rendimiento (high performance work system) convive con la gestión de la lealtad (high commitment work system), cuyo objetivo es que empleados y directivos den lo máximo por una empresa de la que se sienten partícipes.

La rotación

Otra de las claves de la fidelización es la rotación. Las nuevas generaciones de directivos precisan de un período de fuego, en el que el joven talento "se quema durante diez años, rotando por múltiples empresas, aprendiendo todo lo que puede, adquiriendo empleabilidad, para al final recalar en la compañía que más le guste", afirma el gurú de la excelencia, Tom Peters. El sistema de alto compromiso da la vuelta a la moneda: "Si queremos que se queden en la empresa, y ellos necesitan rotación, se la daremos".

El miedo de los empresarios a perder a los empleados de alto rendimiento o alto potencial (EAP) está justificado desde tres puntos de vista:

• el económico puro y duro, por el coste medio que supone el reemplazo de este tipo de empleados
• por la pérdida de los mayores talentos, sobre todo si la empresa no dispone de un sistema eficaz de gestión del conocimiento, y
• por el incremento de la insatisfacción en el resto de los empleados cada vez que se marcha un compañero.

La pérdida de un empleado

Aunque lo que más le sigue importando a los empresarios españoles son las pesetas, según el director de Desarrollo Corporativo del BSCH, Manuel labrado, cuando se pierde un empleado se calculan los costes directos, pero pocas veces se cuantifican los indirectos, como:

• la baja productividad el titular y, por efecto dominó, de su equipo de trabajo las semanas o meses antes de su salida
• la pérdida de productividad que se produce mientras el puesto está vacante y por simpatía con puestos conectados con éste
• la productividad que se pierde por la curva de aprendizaje en el nuevo puesto.

Un estudio de la asociación norteamericana de empresas Corporate Leadership Council le da la razón a Labrado y fija en dos tercios del total los costes indirectos.

Para retener a los directivos se pueden cerrar contratos blindados o se puede potenciar la rotación interna. Pero no sólo de desarrollo profesional vive el hombre, y se hace necesario potenciar otros mecanismos de motivación.

La retribución emocional

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que los cuatro elementos sustanciales de la motivación son:

• el logro como incentivo (esfuerzo por mejorar o cumplir una meta de excelencia);
• el compromiso (alineación con las metas del grupo);
• la iniciativa (disposición a actuar ante las oportunidades);
• el optimismo (persistencia en la búsqueda de metas)

Goleman propone una modalidad de contrato que involucre al empleado en la gestión de la organización -el contrato emocional- tanto o más importante, a su juicio, que las perspectivas económicas.

El director del área de Organization and Human Performance de Andersen Consulting y autor de El directivo del siglo XXI, Jose Manuel Casado, lo define "como una serie de aspectos intangibles, emocionales y psicológicos, tales como confianza, entendimiento y seguridad". Para conseguir la firma del empleado en ese contrato, "la empresa, y con ella sus directivos, deben considerar al empleado como un cliente interno". Y el mantenimiento de este contrato depende principalmente del jefe.

¿Cómo quiere cobrar?

• Hasta mediados de los 80, la mayoría de los trabajadores norteamericanos recibían un salario base al que se aplicaba un aumento calculado en función de factores como las condiciones laborales, la capacidad para resolver problemas, los conocimientos requeridos para ejecutar el trabajo y la influencia en el rendimiento.
• Con la globalización llegaron los sistemas de retribución por habilidades, con escalas salariales según el aprendizaje de cada empleado o con incentivos relacionados con la rotación interna. La mayor ventaja de estos sistemas frente al anterior es la flexibilidad, dado que motivan al empleado para que desarrolle varias tareas y promueven el compromiso y la cultura de aprendizaje.
• El siguiente paso no tardaría en llegar: la remuneración por competencias, un sistema que permite pagar a los AEP no sólo por lo que hacen, sino por lo que pueden hacer. El sistema que actualmente sigue la gran mayoría de las grandes empresas se basa en coordinar la retribución por competencias con el pago por incentivos.

Requisitos de los incentivos

Los incentivos son el "quid" de la cuestión.

Para el director del centro de Organizaciones Efectivas de la Universidad de South California y autor de Strategic Pay, Edward E. Lawler, los incentivos profesionales deben cumplir una serie de requisitos:

• suponer el 10 ó el 15 por ciento del salario fijo para motivar realmente
• ser claros para que los empleados vean una conexión directa entre su rendimiento diario y la posibilidad/seguridad de recibir un premio
• estar vinculados a los objetivos de la organización
• basarse en medidas simples y relevantes con las que los empleados influyan decisivamente en la mejora
• concederse puntualmente, lo más cerca posible del resultado
• ser públicos
• ser alcanzables y que vayan ligados a un compromiso

Tipos de incentivos

Según el informe Políticas Retributivas 1999 de la consultora Watson Wyatt, hay cuatro tipos de incentivos:

• salario fijo (que determina el estilo de vida del directivo)
• anuales a corto plazo (en muchas ocasiones es el elemento con mayor impacto en el comportamiento)
• plurianuales a largo plazo (el elemento más fidelizador) y
• compensaciones extrasalariales (retribución indirecta que constituye el elemento diferenciador).

Según este mismo informe, estos dos últimos incentivos son los que surten más efecto. Entre los sistemas de retribución por incentivos a largo plazo, los dos modelos más extendidos son la paga por objetivos y los modelos basados en acciones de la empresa. Entre ellos, los más conocidos son:

• los planes de acciones ficticias (phantom stock plans), en los que el empleado adquiere el derecho de una percepción monetaria vinculada al valor de las acciones de la empresa, y
• las opciones de compra de acciones (stock options), que permiten al directivo o empleado adquirir un número determinado de acciones de la empresa dentro de un período de tiempo y a un precio favorable.

Además de los sistemas de retribución, en las start-ups o empresas que nacen vinculadas a las nuevas tecnologías se estudia exhaustivamente el entorno de trabajo para conseguir la comodidad del empleado. Las oficinas del nuevo gigante del comercio electrónico, Letsbuyit.com, cuentan con hamacas para descansar, bar y futbolín en la propia oficina, hilo musical y móvil de empresa. ¿Quién se iría de una empresa así?